Nachfolge souverän gestalten!
Die zentralen Fragen bei der Unternehmensnachfolge sind:
Was ist mein Unternehmen wert und welcher Preis ist erzielbar?
Der “objektive” Wert
Der Wert eines Unternehmens bestimmt sich entsprechend den Vorgaben des IDW (Institut der deutschen Wirtschaftsprüfer) maßgeblich durch das Ertragswertverfahren, in dem der Ertrag des Unternehmens bestimmt wird. Auch das Discounted-Cash-Flow-Verfahren (DCF), bei dem die Geldströme des Unternehmens im Fokus stehen, ist üblich. Auch die Betrachtung des Substanzwertes eines Unternehmens liefert Ansatzpunkte. Eine Annäherung erhält man über Branchenmultiplikatoren. Wir haben eine Vielzahl von Unternehmensbewertungen erstellt. Unser Fazit dazu:
„Money is what you pay – Value is what you get” (Warren Buffett)
So schön, wie ein Expose über den Unternehmenswert ist, gilt es zu berücksichtigen, es entscheidend auf den erzielbaren Preis ankommt. Es gibt in der Regel keinen paretooptimierten Börsenpreis, ein kleines Unternehmen ist nicht wie Gold oder Aktien handelbar. Entscheidend ist, dass ein Marktpartner gefunden werden muss, der auch tatsächlich erwirbt. Und das dessen Entscheidungsmatrix angesprochen werden muss. Dies gilt insbesondere bei mittelständischen Unternehmen, die keinen feststellbaren Börsenwert haben. Wertbildende Faktoren sind hierbei neben den wirtschaftlichen Zahlen, die Reputation, die Vertriebsstory, die Aufmachung, die persönliche Note,
Wie kann eine Übertragung ablaufen, ohne dass das Unternehmensgeschäft dadurch beeinträchtigt wird?
Der Verkauf ist ein für ein Unternehmen einschneidendes Ereignis. Obwohl “nur” Gesellschaftsanteile oder Unternehmensteile den Eigentümer wechseln, so sind mit diesem Veränderungsprozess dennoch in hohem Maße Emotionen verbunden. Das Spektrum reicht von Erwartungen und Hoffnungen bis zu Ängsten und Panik. Intern Betroffene sind das Management, die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten oder die Banken (die Stakeholder). Ein Bruchteil der Emotionen betrifft positive Stimmungen. Wenige sehen Chancen und positive Aspekte. Fast alle empfinden den Veränderungsprozess als bedrohlich. Die Angst vor Arbeitsplatzverlust, Kundenverlust oder Lieferantenverlust bestimmt die Lage. Aber auch Externe heizen die Situation an. Der Konkurrent erzählt den Kunden, Unternehmen “XY” werde ja bald verkauft und meint damit augenzwinkernd, “da gehen demnächst die Lichter aus, kaufen Sie sicherheitshalber bei uns”. Als Resultat besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter “gelähmt” sind, ihre Leistung lässt nach, das operative Geschäft leidet.
Es ist eine unausrottbare Mär, dass Unternehmen gekauft werden, um sie zu schließen. Jeder neue Eigentümer hat die Hoffnung, dass das Unternehmen mehr wert ist, als er selbst dafür bezahlt hat. Unternehmenswerte schafft man nur über Wachstum und Erträge. Dafür braucht man eingearbeitete Arbeitskräfte, das im Unternehmen vorhandene Know-how, die im Unternehmen gewachsenen Kundenbeziehungen und Arbeitsprozesse. Selbst wenn unvermeidbare Sanierungsmaßnahmen wegen nachweislich vorhandener Überkapazitäten notwendig sein mögen, um ein Unternehmen wieder profitabel zu machen, so sind diese Maßnahmen nicht dem neuen Eigentümer vorzuwerfen. Vielmehr hat der alte Eigentümer sie wohl viel zu lange unterlassen.
Dennoch bieten alle Handlungen rund um einen Unternehmensverkauf mehr Stoff für Klatsch, Gerüchte und Legendenbildung, als die Zeitschriften im Wartezimmer eines Allgemeinmediziners.
Es ist unabdingbar, einen Unternehmensverkauf so seriös und vertraulich abzuwickeln, wie möglich. Verkäufer und potentielle Käufer schließen Vertraulichkeitsvereinbarungen bzgl. des Stillschweigens über alle Aspekte des Unternehmensverkaufs ab. Dennoch lässt es sich nie vermeiden, dass Gerüchte, aber auch Wahrheiten durchsickern. Es ist eine Meisterleistung des Change Managements, in dieser Situation so wenig Informationen wie möglich, aber genau so viele Informationen wie nötig preis zu geben. Schlüsselmitarbeiter sind als wichtige Informationsbeschaffer gezielt einzubinden. Der Grad der Geheimhaltung gegenüber den Stakeholdern hängt jedoch in jedem Stadium eines Unternehmensverkaufs auch stark von der Art der gewählten Verkaufsstrategie ab. Der Eigentümer eines Unternehmens mit einer weltweit einmaligen, gesuchten Technologie mag für sich das Ziel der Kaufpreismaximierung allen anderen wichtigen Zielen voranstellen. Er wird mit dem Verkaufserlös ein neues Leben auf einer Mittelmeerinsel beginnen. Es ist eine enorme Nachfrage nach seinem Unternehmen zu erwarten. Zur Erzielung des höchsten Kaufpreises einigen sich der Eigentümer und seine Berater auf eine breite, internationale Auktion. Ein anderer Verkäufer möchte sein Unternehmen, sein Lebenswerk, nur in die Hände eines ihm genehmen Unternehmers legen, der ggfs. auch die gleiche Strategie wie er selbst verfolgt. Der Abgebende bleibt in der Region wohnen und hat vielfältige soziale Verflechtungen. Eine Kaufpreismaximierung ist ihm zweitrangig. Diese beiden Extremfälle stellen höchst unterschiedliche Anforderungen an den zu wählenden Verkaufsprozess, an das begleitende Change Management innerhalb des Unternehmens, an die Möglichkeiten, die Vertraulichkeit der strategischen Pläne zu wahren. Spätestens im späteren Stadium des Verkaufsprozesses werden Meetings und Besichtigungen nicht mehr extern, sondern auf dem Unternehmensgelände stattfinden müssen.
Später dann, nach dem Verkauf, sollte der neue Unternehmenseigner die Chance ergreifen, durch schnelle, offene und mutige Kommunikation nicht nur das Engagement, sondern auch die Herzen der Mitarbeiter sowie anderer Stakeholder für sich zu gewinnen.
Arthur Management begleitet Sie in jeder Phase des Unternehmensverkaufs mit individuellen Strategien hinsichtlich der Art des Verkaufsprozesses, mit begleitender Informationstaktik sowie Change Management-Ansätzen und schließlich mit einer motivierenden Kommunikationspolitik bis hin zur Post Merger Integration für den Erwerber.
Wer ist der richtige Nachfolger und wie wird der richtige Preis verhandelt?
Üblicherweise werden zunächst die Zielvorstellungen bezüglich des Nachfolgers ermittelt. Diese bestehen nicht nur aus den fachlichen Fertigkeiten, sondern insbesondere auch aus dem persönlichen Eigenschaftsmix, und natürlich auch der Möglichkeit, den gewünschten Kaufpreis zu entrichten. Idealerweise besteht so ein Anforderungsprofil, das als „roter Faden“ für die Vergabe des Nachfolgers eingesetzt werden kann.
Mit diesem Profil erfolgt die Suche nach einem geeigneten Nachfolger. Hier haben wir möglicherweise bei unseren bestehenden Kontakten bereits einen passenden Kandidaten. Alternativ erstellen wir eine „long list“ des in Frage kommenden Kandidaten; gemeinsam wählen wir eine “short list” der favorisierten Kandidaten aus. Hieran schließt sich die dann durchzuführende diskrete Ansprache. Diese erfolgt üblicherweise durch uns, bzw. durch einen asoziierten Spezialisten. Am Ende zählen neben dem Zielprofil aber immer auch persönliche Wertungen.
Dem in Betracht kommender Nachfolger werden, nachdem die erste Kontaktaufnahme erfolgversprechend verlaufen ist, werden sodann stufenweise umfassendere Informationen übergeben, die einhergehen mit Vereinbarungen zur Vertraulichkeit, einer Absichtserklärung und einem Termsheet der beabsichtigten Roadmap für die Nachfolge. Eine klare, faire und zielorientierte Vorgehensweise kann hier vorteilhaft sein. Je höher dabei die gegenseitige Bereitschaft, den Nachfolger wirklich zu verstehen ist, desto mehr steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit. Dies gilt auch für die Preisverhandlung. Denn oftmals kann eine Kombination aus Kaufpreis Absicherung, Garantien und Berücksichtigung individueller Gestaltungswünschen den Wert heben. Parallel dazu bieten wir dem Nachfolger an, ihn bei der Finanzierung von Eigen- und Fremdkapitalanteilen durch unser Netzwerk zu unterstützen, um so eine adäquate Kaufpreiszahlung zu unterstützen.
Wir bieten an, jeden einzelnen Schritt eng zu begleiten, auf Wunsch übernehmen wir auch Prozessschritte wie die Vertragsverhandlungen federführend.